En psicología, una crisis se refiere a una situación percibida como inestable o potencialmente dañina, al punto que las estrategias de afrontamiento de las personasresultan insuficientes. Pero poco a poco, la incomodidad va dando paso a la creatividad y al aprendizaje, y con nuevos recursos quedamos mejor equipados para enfrentar el futuro. Este fenómeno se conoce como “crecimiento postraumático”, y es mucho más frecuente que el “daño por trauma”, contrario a lo que se suele pensar.
Ante crisis económicas, en las organizaciones también se produce este fenómeno, pero con una gran diferencia: Sólo un bajo porcentaje sale fortalecido. Si consideramos la experiencia de las últimas crisis y sus consiguientes períodos recesivos, en promedio un 44% de las empresas disminuye tanto sus ventas como sus resultados, un 42% disminuye en una de estas dos variables, y sólo el 14% logra aumentar en ambas (Reeves, Rhodes, Ketels & Whitaker, 2019) .
Otro análisis destaca que las empresas del quintil de mejor desempeño durante la crisis subprime en EE.UU. de 2008, obtuvieron notables resultados durante el período de recuperación, nueve años después tuvieron 150 puntos porcentuales de mayor crecimiento que el promedio de su respectivo sector, y hasta el día de hoy el 70% de estas empresas se mantiene en el quintil superior.
Esto refleja que estas empresas se desenvolvieron en tres ámbitos: Supieron navegar la crisis, aprovechar oportunidades, y potenciarse para el futuro.
Los tres desafíos
Cuando hay grandes disrupciones en el contexto, el primer desafío de las empresas es contener los daños y la pérdida de valor que estas puedan arrastrar. Estabilización de flujo de caja, ejecución y actualización de planes de contingencia y restricción del capex son algunas de las ocupaciones en esta etapa, exigiendo prácticas de gestión pragmáticas, un equipo de líderes altamente empoderados y mucha velocidad. Las líneas aéreas y cadenas de restaurantes seguramente dedicarán la mayor cantidad de su tiempo a actuar de esta forma.
El segundo desafío es apalancarse fuertemente sobre las fortalezas de la organización para visualizar y capturar oportunidades emergentes. Este nivel de respuesta exige aprendizaje, flexibilidad y eficacia, y pone énfasis en la re-priorización estratégica, en la productividad, en la aceleración de la transformación digital, y en la habilitación de “tasks forces” altamente empoderadas. Teletón y la industria del retail han sabido gestionar este nivel de respuesta, en conjunto con el desafío anterior.
El tercer desafío es potenciar el crecimiento en el momento apropiado, anticipando las posiciones ganadoras y creando ventajas para el futuro. Este nivel de respuesta requiere una aguda sintonización con el contexto, con cambios de hábitos de consumidores y clientes, con las nuevas tendencias que se van develando, y está caracterizado por la capacidad de innovación.
Hoy se sabe que la generación anticipada de liquidez para aprovechar oportunidades de compra y la inversión agresiva en I&D fueron las claves del éxito de algunas empresas pasada la crisis subprime. ¿Qué organizaciones potenciarán su crecimiento durante esta recesión post COVID-19?, ¿Cómo lo harán? Aún es muy temprano para saberlo, pero quienes antes avancen hacia una estrategia flexible, hacia modelos de negocios optimizados y basados en tecnología, y hacia culturas ágiles y colaborativas, estarán en mejores condiciones que sus pares.
Aunque parezca poco intuitivo considerar el mediano y largo plazo cuando hay tantas urgencias en la agenda, es fundamental hacerlo lo antes posible, porque esto marcará la diferencia entre quienes logren “pasar la crisis”, y quienes logren crecer a partir de ella.
Aurys Consulting es una consultora en estrategia y gestión, que apoya a grandes empresas en solucionar sus desafíos de negocio.
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