Por Aurys Consulting para Revista Minería Chilena

Uno de los cinco pilares fundamentales de la gestión integrada de operaciones es la Gestión de Innovación. Hoy las empresas mineras se están viendo enfrentadas a una serie de desafíos que han aumentado notablemente la complejidad de gestión: escasez y altos costos de materias primas e insumos (agua, energía, etc.); leyes decrecientes de mineral – lo que implica extraer más material para mantener la producción, mayores costos y más generación de residuos; yacimientos cada vez más complejos (depósitos más profundos, más complejos, de mayor dureza, etc.); mayores presiones y demandas de las comunidades cercanas a faenas; mayores exigencias de seguridad, salud ocupacional y calidad de vida de los trabajadores; competencia por talento cada vez más escaso en la industria a nivel mundial
En este escenario, ¿se puede seguir haciendo la minería de la misma forma que se ha hecho siempre? Como decía Albert Einstein, “hacer lo mismo una y otra vez, y esperar resultados diferentes es la definición de locura”. Hoy más que nunca es vital innovar para las empresas mineras.

La innovación tiene que ver con dos elementos esenciales: novedad y beneficios. No podríamos decir que una idea es innovadora si no cambia la forma en que se hacen las cosas y rompe los paradigmas imperantes (en un proceso, una organización, etc.). Como contrapartida, de nada nos sirve una idea que cambie radicalmente la forma en que se hacen las cosas, pero que no genera un beneficio claro de negocio (reducción de costos, aumento de productividad, disminución de los riesgos para las personas, aumento de la confiabilidad de operación, mejora de la sostenibilidad, etc.)

La buena noticia es que la innovación se puede gestionar proactivamente. Las empresas mineras cuentan con una herramienta muy poderosa entre otras para encontrar soluciones a los grandes desafíos operacionales y de gestión que enfrentan. La innovación es una disciplina de gestión como el marketing o las finanzas, y como tal, a partir de su gestión proactiva es posible obtener sistemáticamente mejores resultados de negocio.
Basados en nuestra experiencia en apoyar a distintas mineras en sus procesos de innovación, creemos que al menos tres elementos deben considerarse para sistematizar la gestión de innovación.

Estrategia de Innovación
El punto de partida para tener una buena idea es definir un buen problema (o desafío) que resolver. Es clave canalizar la creatividad de la organización en la búsqueda de soluciones a desafíos de negocio específicos y relevantes (cuya solución implique un alto aporte de valor). Disminuir la exposición al riesgo del personal mediante el uso de tecnologías de automatización y remotización, es un foco que orienta la generación de ideas por parte de todo el personal. En la estrategia de innovación también son claves el alineamiento del equipo ejecutivo y la definición de objetivos concretos a lograr en innovación.

Personas para Innovar
Focos y objetivos claros, o incluso procesos estructurados, no sirven de nada si no existen personas que puedan dedicar parte de su tiempo a innovar, y que tengan valores (traducidos en conductas), conocimientos y habilidades adecuadas para hacerlo.

Dispositivos habilitadores
Las personas necesitan procesos y herramientas para potenciar el resultado de su trabajo. La innovación es un proceso. Tiene inputs, actividades y outputs. Los inputs del proceso son desafíos, sean estos problemas específicos (Ej. Disminuir el riesgo de las personas) u oportunidades (Ej. Aprovechar una nueva tecnología de lixiviación). Las actividades que se realizan en el proceso de innovación son (entre otras) generación y selección de ideas, desarrollo de prototipos, implementación de soluciones. El output es el resultado de negocio (menores costos, más seguridad, mayor productividad, etc.). Como todo proceso, la innovación se apoya en una serie de herramientas de trabajo que permite facilitar el desarrollo de las actividades (Ej. Herramientas de creatividad). Por otra parte, los procesos se apoyan en una organización con roles y responsabilidades definidos, en recursos para el desarrollo de proyectos, y en métricas de gestión.

Ningún método funciona sin personas que innoven. No son las empresas en el vacío las que generan innovaciones, son cada una de las personas que trabajan en sus procesos específicos los que tienen la capacidad de desafiar paradigmas y cambiar la forma en que se hacen las cosas. Las personas que hacen el trabajo en el día a día son quienes enfrentan problemas concretos que resolver.

Fue Daniel Jackling, un joven ingeniero de minas, que en 1903 tenía el problema de haber comprado una mina con muy baja ley de cobre y oro (y no poder explotarla de forma rentable); el que inventó un sistema de extracción con palas y trenes en superficie para extraer con menores costos el mineral (la minería a rajo abierto).

Fue Hermann Schwarze, un ingeniero, quien tenía el problema de aumentar la capacidad de la fundición de Caletones sin tener alternativas viables económicamente en el mercado, el que inventó el Convertidor Teniente en 1976 y que permitió la conversión continua, con menores costos y una vida útil mayor que los convertidores alternativos.
En los dos casos, se “enamoraron” de un desafío a resolver, fueron creativos y perseverantes para cambiar la forma en que se hacían las cosas. Las empresas mineras necesitan muchos Daniel Jackling y Herman Schwarze. No basta el método para innovar, son claves las personas. De cara a esto, la gestión de personas se convierte en un tema clave para la innovación.

En este sentido, la experiencia nos ha dicho que al menos seis elementos deben ser asegurados por la gestión de personas para asegurar la existencia de innovadores al interior de las empresas mineras.

  • Instalar un liderazgo facilitador de la innovación
  • Fomentar la destrucción de paradigmas
  • Considerar y valorar distintas perspectivas
  • Desarrollar la capacidad de intra-emprendimiento
  • Generar espacios para “fallar” y aprender
  • Valorar y reconocer el aporte innovador de las personas

En este artículo, me referiré a los tres primeros.

Instalar un liderazgo facilitador de la innovación
La innovación nace muerta sin un líder que la impulse. No hay nada peor que un gerente general que no dedica tiempo a fomentar la innovación, a hablar de innovación o a reconocer el aporte innovador de su organización. Las empresas requieren de un líder que inspire y motive al personal con una visión ambiciosa de la innovación. Un líder que pueda alinear a toda la organización con las prioridades y focos de innovación. Un líder que debe empoderar a las personas para que innoven y emprendan.

Fomentar la destrucción de paradigmas
“Si yo le hubiese preguntado a mis clientes lo que querían, me hubiesen respondido, un caballo más rápido”. Nada más cierto que esta frase de Henry Ford. Las empresas –incluyendo las mineras– están repletas de paradigmas. Los paradigmas son la constelación de creencias, valores y técnicas compartidas por los miembros de una comunidad. Se refleja en la clásica frase “siempre lo hemos hecho así”. Para innovar, las personas no deben aferrarse a sus creencias (sobre todo los jefes y supervisores), deben tener apertura a nuevas perspectivas, y proactivamente cuestionar la forma en que se hacen las cosas. Las empresas que quieran innovar deben fomentar la destrucción de los paradigmas imperantes.

Considerar y valorar distintas perspectivas
La innovación ocurre en las intersecciones entre distintas perspectivas, áreas de conocimiento o disciplinas. En las organizaciones, se comparten valores, conductas conocimientos, experiencias que, al final del día, determinan una determinada cultura y “know how” organizacional. Es natural que las personas suelan terminar mimetizándose con el modelo organizacional existente. El problema es que si todos somos parecidos, veremos los problemas (u oportunidades) de una forma parecida, y muy probablemente, encontraremos soluciones parecidas (o definitivamente no encontraremos soluciones). En este sentido, para innovar y cambiar la forma en que se hacen las cosas, es crucial ver los procesos con “ojos nuevos” o traer distintas perspectivas. A todos nos ha pasado alguna vez, que hemos estado preparando concienzudamente un proyecto, y alguien de nuestra familia o amigos, totalmente ajeno a la disciplina, nos hace la típica pregunta que parece una pregunta trivial, y al final, era algo que no habíamos visto. En este punto aplica perfecto otra frase de Albert Einstein: “No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos”. Para innovar, las empresas deben buscar deliberada y proactivamente la mezcla de distintas perspectivas.

Como reflexión final, vale la pena preguntarse, ¿pueden las empresas mineras incorporar la innovación como una capacidad en las personas y en la compañía y así lograr mejores resultados de negocio? La respuesta es un rotundo sí. En Chile ya hay empresas que lo están haciendo, y con resultados de negocio potentes.

Para ver la versión publicada haga click en el siguiente link: http://bit.ly/1eS6FBa

Para descar PDF: Innovan las personas no las empresas_Aurys