El capítulo anterior comenzó a abordar la serie “Definiendo los pilares clave”, con los temas
Programación de Operaciones, Sala de Control Integrada de Operaciones y Sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones, en la presente entrega se analiza el cuarto pilar
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Por Aurys Consulting

Las actividades que componen la cadena de valor en teoría pueden ser completamente realizadas por la empresa o alternativamente, por distintas empresas especialistas. La industria minera ha avanzado en la búsqueda de beneficios en el mercado proveedor con foco en la reducción de costos y la optimización operacional. Hoy el desafío ya no se limita a “qué tercerizar”, sino a “cómo tercerizar” y, en este sentido, existen distintas formas de estructurar las relaciones con terceros. ¿Qué actividades y bajo qué circunstancias es mejor comprar que hacer?, ¿cuáles son los modelos de negocio más adecuados para la externalización de actividades?, ¿qué criterios o factores se deben considerar en el análisis?, ¿cómo deben ser evaluados los proveedores? El cuarto pilar del enfoque de Aurys Consulting en Gestión Integrada de Operaciones presenta un marco estructurado para responder a éstas y otras preguntas: Sistema de desarrollo de Negocios con Empresas Colaboradoras (EECC).

El Sistema de Desarrollo de Negocios con EECC se sustenta en las definiciones estratégicas y se define a través de cuatro bloques: Definición de la estructura de negocios con EECC; Implementación de modelo de negocio con EECC; Evaluación del desempeño; y Optimización.

Definición de la estructura de negocios con empresas colaboradoras
Las decisiones que establecen los procesos o servicios a externalizar define la Estructura de Negocios con EECC. Por regla general, se externalizan aquellas materias donde terceros especialistas presentan mayores ventajas y permitan mayor agregación de valor al negocio respecto de realizarlas por cuenta propia.

La definición de la Estructura de Negocios con EECC se realiza a través de dos grandes actividades:

  • Definición de clusters: Identificar y caracterizar funciones y actividades clave de los procesos a evaluar. Definir agrupaciones de funciones afines que pueden generarse, ya sea, por la existencia de lógicas similares de operación, similitud de coordinaciones requeridas o sinergias que pueden ser obtenidas por su integración.
  • Decisión de “Comprar / Hacer”: Identificar, caracterizar, evaluar beneficios y riesgos de externalizar o internalizar cada uno de los clúster identificados anteriormente. Generar planes de mitigación de los riesgos identificados.

 

Beneficios típicos de la externalización pueden ser agrupados en distintos ámbitos.

En contrapartida, una serie de riesgos y desventajas de la externalización deben ser considerados en el análisis.

1.- Ámbito Know How y sus posibles beneficios:

  • Eficiencia y/o mejor calidad en el desempeño de la función.
  • Optimizaciones de diseños e implementación de soluciones especializadas.
  • Posibilidad de actualización tecnológica.
  • Respaldo para el mantenimiento de activos.
  • Utilización de repuestos originales.
  • Respaldo de las garantías de los activos.

2.- Ámbito escala, flexibilidad y eficiencia de gestión y sus posibles beneficios:

  • Garantizar disponibilidad de activos y costos fijos por periodos.
  • Variabilización de los costos en función de variables claves de negocio.
  • Poder de compra y eficiencia en la gestión de equipos, materiales, insumos y repuestos.
  • Capacidad para realizar inversiones en infraestructura.
  • Eficiencia en la utilización del personal (rotación, transferencias de prácticas, desarrollo de capacidades, estacionalidad).
  • Posibilidad de rotar equipos especializados entre distintas faenas.
  • Transferencia de costos de inversión.
  • Gestión del ciclo de vida de los equipos.

3.- Ámbito de sinergias operacionales y sus posibles beneficios:

  • Sinergias entre distintos contratos de externalización.
  • Liberación de recursos de management.

 

Implementación de modelo de negocio con EECC

El Modelo de Negocio estructura el marco de funcionamiento de la relación con la EECC. Éste queda definido a través de un conjunto de componentes que describen la cadena de provisión de las actividades, productos y servicios, desde el proveedor hasta la empresa contratante. Destacan en este esquema una clara definición de las necesidades de los usuarios, la Propuesta de Valor, los procesos, actividades y recursos clave, la Red de Valor, los canales y los puntos de contacto con el usuario y las estructuras de costos e ingresos de los productos y servicios ofrecidos por los terceros.

Para maximizar los beneficios generados se deben enfocar los esfuerzos en los modelos y en el tipo de relación y contratos a establecer entre las empresas mineras y sus colaboradores. En este sentido, las empresas han recurrido a diversas formas de estructurar los modelos de negocio con terceros:

  • Contratación a grandes empresas de actividades integradas (extracción, procesamiento, fundición, etc.), o contratación selectiva de procesos individuales a empresas especializadas (tronadura, transporte de mineral por correas, filtrado, etc.).
  • Contratos que consideran un conjunto integrado de actividades en una determinada materia (mano de obra, infraestructura, repuestos y componentes, elementos de desgaste).
  • Convenios que premian el desempeño y el desarrollo de los terceros y de sus empleados en indicadores clave de negocio (metros perforados, roca quebrada, toneladas cargadas y transportadas, mineral chancado y transportado, etc.).
  • Definición de indicadores clave en aspectos como calidad de producto y del servicio contratado.
  • Desempeño sustentable de los terceros: accidentabilidad y calidad de vida de las personas, cumplimiento de estándares ambientales, contribución al desarrollo de comunidades, etc.
  • Mejora e innovación continua por parte de los terceros.

1.- Ámbito estratégico y sus posibles desventajas / riesgos

  • Pérdida de capacidades y competencias clave para el negocio actual y futuro.
  • Inexactitud, pérdida o uso indebido de información relevante para el desempeño de otros procesos operacionales.
  • Dependencia de un tercero por falta de desarrollo del mercado proveedor.

2.- Ambito de Coordinación y sinergias y sus posibles desventajas y riesgos

  • Interrupción de actividades / discontinuidad operacional.
  • Dificultad de control y de coordinación con otros procesos y actividades.
  • Comportamiento oportunista ante situaciones imprevistas.
  • Pérdida de uso de recursos comunes con otras actividades internas.
  • Incidencia de factores externos que pueden alterar el desempeño.

3.- Ambito de sustentabilidad y sus posibles ventajas y desventajas:

  • Impacto en las personas por mala ejecución del proceso.
  • Incumplimiento de normativas e impactos ambientales producidos por la ejecución incorrecta de procesos.

Fuente: Análisis Aurys Consulting

 

Evaluación del Desempeño
Los criterios de evaluación consideran parámetros de amplitud creciente en función del tipo de relación que se establece con las EECC. En función del tipo de evaluación a realizar (técnica, amplia, global) aparecen diferentes criterios de evaluación.

La relación del contratante con sus EECC puede pasar por diferentes estados, desde una relación netamente de intercambio a una relación de alianza, donde ya no sólo importan el precio, la calidad y el cumplimiento de los niveles de servicios, sino también, las capacidades de desarrollo conjunto, la coherencia y alineamiento estratégico, y la posibilidad de establecer sinergias potentes más allá del servicio contratado.

Optimización
Existen una serie de estrategias de optimización de costos con terceros, las cuales se apoyan en tres tipos de palancas: Comerciales, Técnicas y de Procesos.

Los beneficios potenciales de implementar una estrategia de optimización son crecientes a medida que su dificultad de implementación es mayor. Estas dificultades radican en mayores esfuerzos, tiempos, desarrollos, coordinaciones, riesgos, para lograr la implementación de la estrategia seleccionada. La innovación conjunta en modelos de negocio, implica mayores desafíos en su implementación, pero los impactos y beneficios serán proporcionalmente mayores.

En síntesis, no existe un modelo universalmente más eficiente que otro en cuanto a qué procesos externalizar o internalizar. La decisión depende de una serie de factores como la estrategia y el modelo de negocio de la empresa minera, las condiciones en las que se desenvuelve la operación, la existencia de un mercado proveedor desarrollado, los beneficios y riesgos de cada opción.

Existen también distintas formas de establecer relaciones y estructurar los contratos con terceros, algunas más orientadas al desarrollo de relaciones de largo plazo, que promuevan la mejora del desempeño y la búsqueda conjunta de resultados de negocio; otras, más orientadas hacia la transacción de corto plazo y con contratos menos vinculados a variables clave del negocio. En ambos casos, para obtener el mayor beneficio de la contratación es clave desarrollar buenas relaciones, abiertas y transparentes con el tercero, apalancadas por contratos bien diseñados que aseguren el alineamiento de los incentivos del tercero y el mandante. En cualquier situación, la decisión debe ser adoptada después de un análisis diligente, objetivo y cuidadosamente evaluado en términos de sus beneficios y riesgos potenciales, en pro de un compromiso por el resultado sustentable que la relación con el tercero genera en los ámbitos económicos, sociales y ambientales.

Para ver versión publicada, haga click en el siguiente link: http://bit.ly/1dFpwxT

Para descargar PDF: Enfoque de negocios con terceros_Aurys